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本 科 生 毕 业 论 文（设 计）
题 目：基于SWOT分析法的企业战略研究——以乐鼎为例
学习中心：
层 次： 专科起点本科
专 业： 工商管理
年 级： 年 季
学 号：
学 生：
指导教师：
完成日期： 2021 年02月23日
内容摘要
SWOT分析是指根据该企业拥有的所有资源,把这些资源进行分类,哪些是对于企业来说具有优势,哪些资源对于企业来说是弱势因素,哪些对于企业来说是能够构成威胁的,哪些对于企业来说是未来发展的机会.根据这些要素把资源进行分类,从而选择适合企业的发展战略.本文以乐鼎公司为企业竞争战略的实证，分析了企业竞争战略的思路与方法，提出了企业竞争战略的模式组合。
关键词：SWOT分析；管理策略；市场定位；乐鼎公司
目 录
引 言
虽然我国已经引进了竞争战略，但是竞争战略在我国的发展仍然赶不上国际发展的脚步。有很大部分企业对竞争战略的认识和理解还有不足之处，企业竞争战略的应用还没有达到一个十分成熟程度，但是竞争战略对企业的竞争有很好的指导作用，为了更好发挥竞争战略在企业发展竞争中的作用，有必要结合我国各行业内企业的实际情况，对竞争战略进行深入、细致具体的研究，以利于竞争战略在我国的丰富和发展。
随着经济全球化进程的加快，由投资、研发、采购、生产、销售和售后服务所构成的汽车产业链也日益全球化。在此背景下，安徽自主品牌汽车企业纷纷开展跨国经营并成为生力军。实施跨国经营战略必须做好战略规划，而SWOT分析法（也称为道斯矩阵）就是战略分析、战略选择的一种有效工具。SWOT分析实质是对战略进行审计，体现了战略目标与内外因素的协调统一。运用SWOT分析法，确定企业自身的竞争优势，从而将企业战略与其内部条件、外部环境有机结合。因此，SWOT分析法实际上是对企业内外部各方面因素进行综合和概括，分析企业具有的优势和劣势、面临的机会和威胁，并由此制定企业战略对策的一种分析方法。为了更好的指导决策者做出正确的战略决策，降低决策的主观风险，本文对乐鼎汽车公司的SWOT进行了分析，构建基于SWOT的跨国经营战略决策模型。
1 战略管理与SWOT分析法概述
1.1 战略管理的相关理论
1.1.1 战略管理的概念
战略一词源于军事术语，是指导战争全局的筹划和谋略。企业战略是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。
1.1.2 战略管理的特点
（1）战略管理具有全局性
企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员
由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题
企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
（4）战略管理从时间上来说具有长远性
战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。
（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。
1.2 SWOT分析方法的概念及主要内容
1.1.1 SWOT分析方法的概念
SWOT分析法又称为态势分析法，它最早是由美国哈佛商学院的教授安德鲁斯在20世纪60年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。WOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。这有些像我们中国古代哲学中的“权衡”思想。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
1.1.2 SWOT分析方法的主要内容
SWOT为四个英文单词Strength，Weakness，Opportunity，Threat的首字母缩写。意思分别为：优势、劣势、机会和威胁。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对市场和竞争情况有一个较完整的概念了。
（1）SW分析
企业的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。企业的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
上述优势和劣势只是笼统的表述，具体而言，企业在分析自身的优势和劣势时可以按照公司信誉、财务能力、制造能力、研发能力、组织管理能力五个板块把分析项目细化。
（2）OT分析
OT分析主要指外部环境分析，它包括外部宏观环境和外部微观环境分析。分析的目的是发现市场机会，规避市场风险。
宏观环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要力量，包括人口、经济、自然、技术、政治、法律、文化等因素。
企业的外部微观环境分析包括供应商，市场营销中介，顾客、竞争对手以及社会公众等。分析供应商是公司的整个顾客“价值传递系统”中的重要一环。他们提供公司生产产品及提供服务所需的资源。公司主要原料的价格、质量、供应成本影响销售额。
市场营销中介帮助公司将其产品促销、销售并分销给最终消费者。包括经销商、货物储运商、营销服务机构和金融中介。经销商是销售渠道公司，能帮助公司找到顾客或把产品卖给顾客。经销商包括批发商和零售商。为了提高销售的效率，制造商一般选择大型且不断的销售机构作经销商。而这些机构往往有足够的力量操纵交易条件，甚至能将某个制造商拒之门外。
五种顾客市场：消费者市场由个人和家庭组成，他们仅为自身消费而购买商品和服务；企业市场购买产品和服务是为了进一步深加工，或再生产过程中使用；经销商市场购买产品和服务是为了转卖，以获取利润；政府市场由政府机构构成，购买产品和服务用以服务公众，或作为救济发放；国际市场由其他国家的购买者构成，包括消费者、生产商、经销商和政府。
一个公司要想获得成功，那就必须比竞争对手做得更好，让顾客更满意。因此，营销部门不仅要考虑目标顾客的需要，而且要在消费者心里留下比竞争对手更有优势的印象，以赢得战略上的优势。
不存在对所有公司都适用的战无不胜的营销战略。每个公司都应该考虑与竞争对手相比，自己独特的公司规模与市场定位。在市场上占绝对优势地位的大公司所能使用的战略，小公司就不一定适用。但仅靠规模的优势是不够的。某些战略可以使大公司制胜，但有些战略也可以使大公司惨败。小公司也可以采用一些大公司无法采用的高回报的营销战略。
公众是指对企业实现其目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人。公众新专集不是企业营销的直接对象，但他们的声音会形成社会舆论，直接影响到企业营销的效果，因此也必须予以重视。
1.2 SWOT分析法的步骤
SWOT分析通过对企业进行的内外部环境、资源及战略能力分析进行总结，从中找出关键性因素，系统地确认企业内部的优势、劣势、机会及威胁四方面主要因素，然后依据矩阵的形态将它们相互匹配，通过进一步的分析研究从而制定相应战略。SWOT分析的步骤如下：
（1）进行企业外部环境分析，找出企业在外部环境中所面临的机会和威胁。
（2）进行企业内部条件分析，找出企业目前所具有的优势和劣势。
（3）构造一个二维矩阵，该矩阵以外部环境中的机会和威胁为一方，以企业内部条件中的优势和劣势为另一方，该矩阵中四个象限或四种SWOT组合。
（4）将内部优势与外部机会相匹配，得到优势－机会组合（SO）并填入SO象限里。
（5）将内部劣势与外部机会相匹配，得到劣势－机会组合（WO）并填入WO象限里。
（6）将内部优势与外部威胁相匹配，得到优势－威胁组合（ST）并填入ST的象限里。
（7）将内部劣势与外部威胁相匹配，得到劣势－威胁组合（WT）并填入WT的象限里。
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，化解威胁因素。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加入组合，得出一系列公司未来发展的可选择战略。
2 乐鼎公司的SWOT分析
乐鼎公司主要是由上汽集团、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合作的大型中外合资企业，其中上汽集团占有股份50%，通用中国占有34%，柳州五菱汽车有限公司占有15%。公司坚持简单化、低成本制造方式，打造最广泛的百姓喜爱的经济型汽车。公司占地面积79000平方米，拥有冲压、车身、涂装、总装四大工艺车间，是公司目前主要的生产区域。作为中国销量第二的微型车生产商，上汽通用五菱汽车股份有限公司目前年生产能力达18万辆。正在扩大中的乐鼎公司预计到2014年年生产能力达到336，000辆。公司生产的产品包括商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车四大系列共210个品种车型。乐鼎公司充分利用联盟的各方优势资源，引进世界上先进的经营理念和管理系统，全面推进企业业务流程重组和企业内外资源集成整合，在采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证体系等方面实施精益化管理，公司的各项管理水平大大提高。了解自身的优势和市场发展的机遇，是企业求得发展的前提；而认清自身的劣势、明确企业面临的挑战，有利于企业扬长避短。只有趋利避害，企业才能在劣境中顺利地发展。
2.1 乐鼎公司的竞争优势
一是发展基础夯实，竞争力强劲。目前，乐鼎公司已取得长足发展，初步形成较为完整的产业体系和自主品牌优势，在经济增长和增加就业等方面起着重要作用，成为支柱产业。乐鼎公司拥大量自主品牌，研发新能源汽车产业化起步较早，具备丰富技术经验，这为该企业发展新能源汽车产业奠定了坚实基础。乐鼎公司在新能源汽车领域选择以客车为突破口。2009年，乐鼎公司的安凯客车进行新能源技术研发，产品包括纯电动客车、混合动力客车、燃料电池客车等新能源客车，积累产品研发技术。集团技术中心还构建一套完整产学研相结合的研发体系，为培养科技创新人才，提升自主创新能力，实现持续健康发展打下良好基础。
二是产业技术创新战略联盟推动发展。乐鼎公司引进创新战略，联合中国科学技术大学、合肥工业大学、安徽大学、中国建设银行安徽省分行、安徽省创投资本基金有限公司、安徽省科技成果转化服务中心等24家新能源汽车整车和关键零部件生产企业、高等院校、科研、金融机构和科技中介服务机构一起，共谋安徽新能源汽车未来发展大计。随着科技不断地发展，乐鼎公司将进一步探索有效模式，利用和集聚联盟内整车企业、核心部件企业、高等院校、科研机构、金融机构和科技中介服务机构的优势资源，加快突破新能源汽车核心及关键技术，全
