大连理工大学网络教育学院
本 科 生 毕 业 论 文（设 计）
题 目：企业人力资源管理中人员绩效考核的思路与对策
学习中心：
层 次： 专科起点本科
专 业： 工商管理
年 级： 年 季
学 号：
学 生：
指导教师：
完成日期： 2023年8月17日
内容摘要
在全球经济一体化的背景下，企业在面对国内外市场的日益激烈的竞争，尤其是在人才的争夺中，企业的人力资源管理也面临着严峻的考验。在激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势，必须对人才进行有效的管理。而绩效考核是企业人力资源管理中不可忽略的一项重要内容。本文从人力资源管理与绩效考核的相关理论出发，对我国企业的绩效考核现状、存在的问题和优化设计进行了综述。然后，根据S公司的绩效考核现状，对S公司的绩效考核体系中存在的问题进行了剖析（包括：指标设计不合理、指标权重不足、使用不合理、考核结果不够合理、考核结果不够有效、考核结果缺乏交流与反馈等），并针对问题提出了相应的改进措施，优化考核指标体系，完善指标权重设定；优化绩效影响，改进考核交流和反馈设计，使考核结果得到更好的利用。
关键词：绩效考核；企业管理；对策建议
目 录
1.1 绩效考核的含义与内容................................................................................... 2
1.1.1 绩效考核的含义..................................................................................... 2
1.1.2 绩效考核的主要内容............................................................................. 2
1.2.2 马斯洛的需求理论................................................................................. 3
1.3 绩效考核在企业人力资源管理中的地位....................................................... 4
2.1 我国企业人员绩效考核的现状....................................................................... 6
2.2 我国企业人员绩效考核存在的问题............................................................... 6
2.2.1 “企业整体”的绩效考核理念缺乏..................................................... 6
2.2.2 考核的目的不明确................................................................................. 6
2.2.3 考核方式简单，标准不科学................................................................. 7
2.2.4 绩效考评信息沟通不畅......................................................................... 7
2.2.5 对考核者缺乏监督机制......................................................................... 7
2.2.6 暗箱操作，考核过程形式化................................................................. 8
2.3 企业管理中人员绩效考核的设计................................................................... 8
2.3.1 强化考核组织建设，保障绩效考核实施............................................. 8
2.3.2 制定客观、明确的考核标准................................................................. 8
2.3.3 选择科学合理的考核方法..................................................................... 9
2.3.4 优化绩效考核指标............................................................................... 10
3.2 S公司人员绩效考核的现状.......................................................................... 12
3.3 S公司人员绩效考核存在的问题.................................................................. 13
3.3.1 绩效考核指标设计不合理................................................................... 13
3.3.2 绩效考核指标缺乏权重依据............................................................... 14
3.3.3 绩效评估结果缺乏沟通和反馈........................................................... 14
3.3.4 缺乏对绩效结果合理的运用............................................................... 15
3.4 S公司完善人员绩效考核的对策建议.......................................................... 15
3.4.1 优化考核指标体系............................................................................... 15
3.4.2 完善指标权重设定............................................................................... 16
3.4.3 绩效优化效应的效果........................................................................... 17
3.4.4 完善考核沟通与反馈设计................................................................... 17
3.4.5 合理运用考核结果............................................................................... 18
引 言
绩效考核是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也代表着绩效管理水平的核心技术，是绩效管理的一部分，而绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的，有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展，归根究底，绩效考核的问题本质上就是绩效管理的问题。绩效考评是培养竞争力、打造高素质团队的一种经营手段，正日益受到各大公司的关注。随着世界科技和经济的不断变革和发展，公司所面对的竞争压力也越来越大。企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须强化自身的素质，练就“内功”，并建立起一套行之有效的人力资源管理制度，从而增强企业的竞争力，而绩效考核则是人力资源管理的核心[1]。
文章重点分析了我国国有企业员工绩效考评的思想与策略。第一章是绩效评估的理论综述，主要介绍了与绩效评估有关的一些概念，包括绩效评估，并对绩效评估的基础理论及其在企业人力资源管理中的作用进行了分析和归纳。第二章是对我国公司员工的业绩考核进行分析，以了解我国公司员工的业绩考核状况，并对目前公司员工的业绩考核问题进行分析，为企业员工的绩效考核提供参考。第三章是 S公司员工的业绩考核分析，主要是对 S公司员工的基本情况进行了介绍，分析了 S公司员工的业绩考核现状和问题，并就如何改进 S公司员工的业绩考核提出了一些建议。文章的最后是对本文的结论。
本论文旨在运用与人力资源管理-绩效考核有关的理论知识背景，并结合 S公司的业绩考核现状，对 S公司的业绩考核“误区”进行剖析，并提出相应的改进措施。
绩效考核的目的是确认员工的工作成果，改进员工的工作方式，以提高工作效率和业务效率，为公司创造更大的效益，但由于S公司的领导者对绩效这一块的忽视，加之对绩效考核的认知不足，公司的绩效考核出现了一系列问题，本文全面系统的分析了导致这些问题存在的原因，以期能解决其在绩效考核中存在的问题，从而提高S公司的核心竞争力，促进战略目标的实现。
1 绩效考核理论概述
1.1 绩效考核的含义与内容
1.1.1 绩效考核的含义
“绩效”指的是个人或团体的工作表现、直接成绩和终极利益的“表现”。“考核”一词，指的是考核、评估，是由某一特定的主持人，对受试者进行考核和评分。广义的绩效评估，是指员工在工作中的工作表现（工作数量、质量、社会效益）、工作能力、工作态度、工作品质等，并以此来衡量其与所处岗位的要求是否相符。狭义上的业绩考核是指业绩考核或业绩考核，是指企业利用一定的标准、指标、手段，以达到生产经营目标；对负责生产和运营的各级经理在执行指定的工作中所取得的业绩以及所产生的各种影响作出技术上的评判[2]。[五项工作内容]：合理设置考评目标与指标；选择适当的测验方式及测验时机；加强对考官的培训，营造一个良好的考核环境；将一些权限授予考官。其核心是推动公司盈利能力和整体实力的提升，实际上是实现人才最大限度地发挥作用。
1.1.2 绩效考核的主要内容
绩效评估分为 KPI绩效考核和行为考核两个部分。公司关键绩效指标（KPI-Key过程 Indication）是一个输入到一个组织中的过程。KPI能让各部门负责人清楚地知道各部门的主要职责，并以此来确定各部门员工的工作表现。要搞好企业的业绩管理，必须建立清晰、实用的 KPI制度。绩效考评分为工作表现、工作能力、工作态度三个方面，不同岗位的工作人员，其考核的权重也是不同的，各个部门要按岗位的要求来决定其所占的比重[3]。工作表现包括员工表现、管理表现和周围表现。职业技能包括职业技能和职业技能。工作态度是衡量工作态度与工作作风的重要指标，其考核指标包括工作积极性、责任感、纪律性；合作、考勤状况五个维度确定评估指标。
1.2 绩效考核的基本理论
1.2.1 公平理论
公平理论在1965年美国行为科学家加亚当斯提出的，也被称为社会比较理论。此理论的关注点是有关于薪资、奖励是否公平合理以及公平性对员工工作带来的积极性影响。员工对工作的积极性不仅与工作的实际薪酬有关联，并且也与相对报酬有着联系，也就是说，一个人不仅会关注自己的付出与回报，也会关注自身回报的绝对值，并进行比较。公平理论是研究个人激励是否影响工作绩效的一项理论，员工会把自身的收入与支出的比率与他人作比较，如果比率基本上是平等的话，员工的会感觉到公平使心理满足，促进员工为组织做出更多的贡献，反之则产生不公平感，导致员工对待工作厌倦、怠慢、积极性受挫。因此该理论带给我们的启发有，在设计学校绩效考核体系时，应该既全面又充分地考虑有关影响教师绩效的因素，对于绩效考核体系的设计既要科学也要公正合理。教师身为知识分子，对于公平和公正的感受会更加强烈。教师对学校的满意程度很大一个关键点就是，自己有没有被公平公正的对待，因此，教师的满意度提高有利于绩效考核体系的发展。
公平理论指出，人的工作热情，不仅与个体的实际收入水平相关，还与人们对收入分配的感受是否公正紧密相关。人们总是会有意识地或无意识地把自己所付出的劳动成本和所获得的报酬和别人作比较，从而对是否公正作出评判。公平感对雇员的工作动机和工作行为有很大的影响[4]。所以，在一定程度上，激励的过程就是一个人和另一个人的对比，从而决定一个人是否公正，从而引导一个人的行动。公平理论的研究主要集中在对员工薪酬分配的合理性、公平性以及激励机制的作用上。公正的评价制度能极大地提高员工的工作积极性，使其产生公平感，从而直接影响到员工的工作积极性，因此，公平理论在文章中具有一定的应用价值[5]。
1.2.2 马斯洛的需求理论
马斯洛需求层次理论是由美国心理学家马斯洛提出来的。马斯洛认为一个人从底到高的需求可以依次分为生理上的需求、安全上的需求、社交上的需求、尊重上的需求和自我实现需求这五大需求。一个人的最低需求属于生理和安全上的需求，随着人的不断成长和发展，也就需要更高级的需求，也就是尊重和自我实现上的需求，而过度低级和高级中间所需要的则就是社交需求。对于人的发展必定是在满足了低级需求后才会想要更高级的需求，对于低级需求往往在物质上很容易得到满足，因此低级需求是相对客观的，而对于高级需求更多表现的是人心理上的满足，因此越高级的需求代表人的满足程度越不容易，所以低级需求容易得到，是有限度的，一旦得到激励作用就失效了，而高级需求是不容易得到的，可以不断的对人进行激励行为。因此对于学校的绩效考核体系的设计，应该适量增加一些针对性的激励措施。充分考虑教师的需求，可以提高教职工对工作的积极性，满足教师的自我实现需求。
1.2.3 目标设置理论
目标设置理论认为，目标自身具有激励作用，它能够把人们的需要变成动机，从而推动他们采取行动，并把他们与既定目标进行对比，从而在适当的时候做出相应的修正。这种把需求转化为动力，再由其驱动的过程被称为“目标激励”。
设置合理的绩效目标能够有效提升员工的工作积极性，不合理的绩效目标会导致员工没有工作动力，也会导致绩效考核难以进行，即目标设置理论在奔涌中有一定的适用性。
1.3 绩效考核在企业人力资源管理中的地位
传统的人事管理被视为一项日常工作。在不断发展的社会中， HRM顾问的角色和角色也在不断地被强化，并在公司的策略中被强化。随着企业对人力资源的利用，企业在核心能力上的优势日益显现，人力资源管理将会是企业获得竞争优势的重要手段[6]。
绩效考核是公司从各个企业的战略目标和每个员工进行的。因而，对每位员工的业绩进行管理，不断改进，从而改善了公司的整体业绩；公司的生产率和增值将会成为公司的竞争优势。企业的人力资源管理是一个紧密协作的有机体系。在绩效考核中起着关键的作用。
绩效管理是企业战略落实的有效工具，在企业战略管理过程中，作出相应的战略规划后，通过绩效管理把组织目标和每一个岗位目标建立连接，促使战略目标层层分解，最终形成公司、各部门及个人的绩效目标，确保企业的战略目标的最终达成。绩效考核不仅对企业人力资源开发有重要价值，也为企业在实现战略目标的过程中进行过程控制提供重要机制，企业通过绩效考核可以发现自身问题、改进问题，找到差距进行对自身的提升，最后达到双赢，深化对绩效考核的研究有利于企业人力资源的优化，促进企业与员工的共同成长。
(1)达成目标
从根本上讲，绩效考核是一项过程的管理，而非单纯的成果评估，是把中长期的目标分解为年度、季度和月度的指标，以激励员工完成，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
(2)挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
(3)分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
(4)促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
(5)人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
2 我国企业人员绩效考核分析
2.1 我国企业人员绩效考核的现状
21世纪以来，我国的经济和社会环境发生了翻天覆地的变化，中小企业发展迅速，面临着诸多机遇；面对严峻的市场环境，许多公司都采用绩效考评来强化自身管理，以提高自身的自信与力量，应对各种挑战；然而，由于大部分企业并不清楚如何进行绩效评估，尤其是在国内中小企业，既没有充分的管理经验，也没有系统的理论知识；而在绩效评估上，他们采用的是其他公司的管理方式，并没有考虑到公司的实际情况，也没有考虑到每个人的能力，也没有按照行业的标准来考核自己的员工。有些人甚至直接用一种方式来衡量员工，就算建立了一套考核制度，也只是针对薪酬、业绩、任务目标等，并没有针对企业的实际情况，对员工进行相应的调整，从而获得短期的利润。缺乏长期规划，没有将员工的职业生涯与岗位提升纳入其中，多数绩效考核未能达到预期的效果[7]。
2.2 我国企业人员绩效考核存在的问题
绩效考核是我国推行绩效考评管理的一个重要理念，也是我国企业在推行与应用绩效考评的管理实践中积累的重要经验。许多公司都制定了绩效考评的管理体系和实施办法，但是真正达到目标的却寥寥无几，超过90%的公司都没有做到真正的业绩管理，这不仅会影响到公司的经营效率，还会降低公司的经营效益。
2.2.1 “企业整体”的绩效考核理念缺乏
因为岗位性质的原因，绩效考核通常是由人力资源部来完成，而其它部门则协助、配合人力资源部完成。因此，很多企业都成了“专利”，而其它职能则是受到管制、惩罚的压力。在评估期间，我们采取了许多自我保护的措施。从部门的考核来看，这个部门得分很高；同行评议的部门，要么是“和谐”，要么是“相互攻击”，这将直接影响到业绩考核的效果，使得业绩考核成为了公司的一种负担，使得各职能部门之间的关系更加密切；造成业绩评估的显著差别。所以，提升“企业整体”的绩效评估观念成为当前的一项紧迫任务[8]。
2.2.2 考核的目的不明确
企业考核员和受考者对绩效考评缺乏足够的认识，管理层认为其仅仅是一种工具，而非其自身管理目标，有时还会对其进行考核。在考核原则、考核内容、指标设置、权重等方面，存在着非关联性、随机性，仅体现主观意愿；因而，缺乏严格的业绩评估制度，也损害了政策的连贯性。
2.2.3 考核方式简单，标准不科学
在绩效考核中，直接考核员工的是上级，而非主观因素、私人友谊、个人喜好等都会对业绩考核产生很大的影响。通常，由于员工的绩效评估没有充分的时间和机会去理解雇员的行为，而评估本身又没有充分的权限，无法对其进行细致的评估，因此，在没有评估数据的情况下，很难作出有说服力的判断；此考核不客观，以致于造成上下级关系的紧张。当前，我国大部分的企业绩效考核指标都比较含糊，缺少一个指标，难以对其进行定量；不会轻易地造成综合、非客观性和公平的考核，而这些考核结果难以被考核。
2.2.4 绩效考评信息沟通不畅
无反馈的形式考核结果一般分为两类：一种是他们不愿意向任何人解释的测试结果，这就是一种不知道自己的哪些方面是满意的评估，哪些方面需要改进。这是因为，考核常常是由于对下属的反馈感到害怕，对未来工作的不合作和敌意。有一种可能性是，缺乏说服力的业绩评估结果本身取决于个人意愿，而这种反馈必然会引发很多争论。另外一种表现形式是没有回馈的考核，即不自觉地或者不能对结果进行考核。这些问题的产生常常是因为没有人真正理解其重要性和目标，再加上缺少良好的交流技巧和民主文化，无法对基于业绩考核的反馈进行考核。
业绩评估是为了发现问题、解决问题、增加收益。当前，部分企业未能达到预期目标，导致其原因是缺少有效的交流。由于与员工之间缺乏有效的交流，导致了所有人员的工作积极性不够，并且缺乏对工作责任进行评估的依据；评估不清楚，绩效评估具有现实意义，评估结果不具说服力，我们可以看出；在企业绩效考核中的有效交流起着至关重要的作用[9]。
2.2.5 对考核者缺乏监督机制
缺乏监管的权利必然会被滥用。由于员工不参加考核过程，也不知道考核的结果，所以公司不会把考试的分数交给各个部门的主管来决定，所以很容易让主管们根据自己的主观感觉和个人的偏好来给下属做评判。另外，因考核投诉通道阻塞，员工无法申诉不公正的考核，会造成考核主管随意滥用职权。
2.2.6 暗箱操作，考核过程形式化
很多公司都建立和执行了更加完善的绩效考核制度，但这些制度在实际的考核过程中并不能被执行。比如，有些公司一般不会进行评估或对其进行严格的评估，但是，一般情况下，只会有一个部门领导的评估团队来参与这项工作。因此，雇员的业绩评估会被看作是一种形式，“平常做或不做都一样，做多做少都一样，上司说你能做，你就能做；说你做不到，你就做不到”的负面情绪，没有人真的对其进行了认真的分析，业绩评估的成果，并没有真正地运用到业绩评估的过程中去；协助员工在工作表现、工作能力及职责上的改进[10]。
2.3 企业管理中人员绩效考核的设计
2.3.1 强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学地组织和执行强有力的保安管理。要使绩效考核科学化、行之有效，必须先进行机构改革与健全。因为这个行业的特殊性，我们决定对其进行考核，并对其进行考核。理论界对绩效考核的组织结构有多种看法，并有各自的见解。笔者认为，绩效评估的评估机制应当有三种：决策机关、组织与监督。是最高决策业绩评估机构，对政策进行评估；制订和执行特定的考核办法，并对考核数据进行整理，并对业绩指标进行分析；检查级的考核监督机构，它对审查程序和质量和管理人员的职务进行审查。三个认证机构的责任，在决策和执行层面上的领导与反馈是垂直的，在两个行政层级的决策命令的执行，在评估中也会有相同的问题被反馈到决策者；制定政策建议，改进管理考核；在一种方法中，一个由两个或更多个层面进行的交叉检验的并行关系，在这种方法中，评估程序中的纠正和评估的结果是要负责任的。三个互为补充的机构共同努力，以确保执行业绩考核的有效评估。
2.3.2 制定客观、明确的考核标准
内容是基础，绩效考核与企业的合作与发展应该将企业、部门、职位的特殊性相结合。在业绩考核、最大程度地使用客观、考核标准与工作关系紧密的工作描述或者岗位分析和考核计划是建立在一种简单而高效的标准之上的。考核标准必须清楚，清楚的和不能说明的意义，绩效考核的方法是采用同一类型的考核应当保持一致。
2.3.3 选择科学合理的考核方法
考核方式的好坏，直接关系到考核的效果和考核的正确性，所以要依据考核的内容和目标来选用不同的考核方法。一种考核方法也应该具有普遍性，能够识别出不同的员工行为，从而让测试者能够更客观地进行考核。目前的评估方式多种多样，各有优缺点，要结合企业的实际情况加以区分。
（1）KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，是一种能够显著提高组织目标价值的绩效评价指标，它是一种定量的定量指标，它可以最直观地反映工作绩效。从企业整体战略目标分解为核心业绩指标，反映出对创造价值最有影响的主要驱动力。建立主要业绩指标的价值是让经理集中精力在企业运营、生产、运营等方面，并及时分析问题的最佳动态表现，并采取相应的改进措施。当前，我国企业的业绩评价尚缺少定量的指标，因此，对其进行评价的方法只能是一种选择。针对不同行业、不同岗位的特征，制定出可操作性的定量指标[11]。
(2)360度评价，其方法是对不同地区的不同的人进行业绩评价，例如，上司，下属，同事；在对内部和外部顾客进行评价之后，再根据反馈报告对电脑系统进行评价，这样，他们就可以和上级或者下属一起讨论如何开发自己的改善方案。这个办法的好处在于，它不会与雇员进行对比，而是可以对雇员进行自我评估、改进和发展。同时，该方法还能有效地解决绩效评估中存在的监督与压力。
(3)另外，目标管理法、主管人员述职评估等也是一种常见的业绩评估方式。每个业绩评价模式和评价方法都体现了一种具体的管理理念和原则，具有一定的科学性；但是，各种模式、方法都有各自的限制和限制。具体分析，在实际应用中，根据不同的评价级别，公司的规模和经营特征。因此，尽量对主要业绩指标进行评价，通过量化的质量和效果评价来提高。
(4)明确员工对工作表现的理解不明确。绩效考核不是用来创造员工与员工之间的差异，而是从实际出发，发掘出他们的优点和缺点，从而使他们能够发挥自己的优势，从而改善和提升自己。绩效评估要以尊重员工的价值创造为中心，虽然是由行政功能构成的一种纵向延伸的评价系统，但同时也是一种互动的过程，考核者要将工作要点、目标、工作价值观传达给受测者，从而获得全体员工的拥护，让他们在工作中达成一致和承诺，从而形成一个良性的评价环境。通过纵向延伸的评价制度，可以在企业内部产生一种传递与扩展的机制[12]。
(5)信息公开和及时反馈。公司的绩效考核标准应当清晰地设定评价过程，明确评价职责，并对全体员工进行评价，以便使员工能够参加评价并严格执行；以保证整个评价流程的透明性，从而可以让绩效考核对员工的信任、对结果的理解和接纳。同时，必须对工作业绩评价的成果进行及时的反馈，以便对自身进行自我评价，否则无法对评价产生积极的影响；激励、训练、教育，都有可能造成不信任，不合作。绩效考核是以绩效访谈为主，只有在绩效面试中，才能让员工对自己的工作表现、对员工的优缺点有所认识；明确了自己未来的努力方向。面试时要注意双方的交流，多提问，少发言；一箭双雕的问题诊断与指导，不仅是关于过去的，更是对将来的思考。与此同时，你还可以通过公司、目标以及向员工传达的价值来加强员工的凝聚力和创造性。
(6)设立考核和投诉体系。投诉考核的成因有：一、考评人员对考评结果不满意，或认为考评人员对考评标准把握不公平；二是雇员觉得评估准则使用不当，不公平。所以要做到以下几点：
①通过建立合理的制度安排来推进绩效评估，从而实现对企业绩效的期望。负责审核和投诉，人事部门的总体职责。在处理评审申诉时，要充分尊重雇员的个人意见，并仔细地对建议的职员进行分析，找出问题的原因。如果雇员自身有问题，应当根据实际情况、评估标准、工作人员及协助劝说；如果问题是从组织层面来看，就需要对此进行改进。
②应当强化对员工的评价投诉过程的交互作用，在对雇员做出的评价进行上诉时，组织应当将其视为一套绩效管理系统，以鼓励员工获得更多的工作动力。让结果有说服力的控诉人员让雇员将对其进行的评价进行申诉。若问题是检讨系统的问题，则应改进检讨系统；如果评价存在问题，应当从问题的反馈和评价两方面进行改善；如果问题的确来自于职员，那么他们应当向员工提供证明，并作出合理的结论。
2.3.4 优化绩效考核指标
将员工的工作态度、实际活动、工作能力和工作表现等方面的工作表现进行评估，称为绩效评估。许多公司的评估指标太过单一，对经济指标的偏重，对公司的长期发展不利，难以适应公司的发展战略。最佳方案：将企业战略计划与实际评估指标相结合，是建立在 BSC业绩评估模式基础上的基础。这与企业经营业绩互补，协同实现目标。为此，许多公司必须立足于自身，全面把握自身发展状况，以资料为基础，为许多公司制定平衡式积分卡业绩评价指标。在选择了指标之后，根据 AHP的要求，对其进行分层分析，最终构建了一个平衡计分卡的 AHP模型，并对该模型进行评估。运用平衡计分卡，将企业的业绩评价指标体系划分为四大类：（1）员工的工作素质：工作能力。(2)员工能力评价指标：对工作积极性、能力、管理能力等进行评价。(3)财务指标：能够有效地控制开支和赢利。(4)协同合作指数：工作协调和合作品质。提高员工对绩效评估体系的认同和获得感，并促使相关意识的觉醒[13]。
2.3.5 加强绩效反馈
在绩效评估中，评价结果的反馈是一个十分关键的环节。交流是成功或失败的关键。许多公司，考核部门在汇总了所有的成绩之后，并没有将所有的成绩都公布出来，而是将成绩公布给了各个部门的领导，他们不知道自己的工作中存在的问题，也不知道自己的不足之处，导致了后续的工作失误，导致了工作的停滞不前。最佳方案：每个评估阶段结束后，公司的主要负责人都要召开一次会议，让所有人都同意自己的意见，并且完善自己的工作表现报告。面试的主要目的是分析和发现问题，鼓励他们的工作，表扬他们的工作，指出他们的缺点，指出他们的缺点，指出他们的缺点，然后指出他们下一步要做的事情，公司的领导要和他们的同事们达成共识，他们要做的就是：如果有什么不明确的指标，他们要和被测试的人进行交流，如果他们还不能确定，可以向他们进行详细的说明。如有异议，可直接上报上级。
